Una lectura de Leonard Mlodinow sobre azar, reputación y comunicación corporativa.

Francisco Zambrano

En agosto de 2026 volví a correr el Maratón de la Ciudad de México. No era una ruta nueva para mí. La había corrido siete veces. Conocía sus tramos, sus engaños, sus momentos de entusiasmo y también esos kilómetros donde la ciudad empieza a cobrar factura: la altitud, el asfalto, el cansancio acumulado, la cabeza tratando de negociar con el cuerpo.

Tal vez por eso llegué al maratón con una sensación muy particular: la de quien cree que una ruta conocida, de alguna manera, ya está dominada.

Había entrenamiento, experiencia, estrategia, geles, sales, memoria corporal y cabeza fría. No iba a descubrir el maratón por primera vez. Iba a administrar una ruta que ya conocía. Pero el cuerpo, como la reputación, no siempre obedece al expediente previo.

Durante la primera mitad me sentí razonablemente bien. Todo parecía bajo control. Después llegó ese momento que muchos corredores conocen: las rodillas empezaron a sentirse rígidas, las piernas dejaron de responder igual y lo que parecía una ruta dominada se convirtió en una negociación kilómetro a kilómetro.

Ahí volvió una lección incómoda: uno puede conocer el terreno, prepararse, medir, planear y aun así enfrentarse a variables que cambian el resultado. No siempre el desenlace final explica con justicia todo el proceso previo.

A veces hacemos casi todo bien y el resultado se complica. Otras veces hacemos cosas mal y la realidad nos perdona.

Pensé entonces en Leonard Mlodinow, físico, divulgador científico y autor de El andar del borracho, un libro que explica cómo el azar influye mucho más de lo que solemos admitir en la vida, los negocios, el éxito, el fracaso y la toma de decisiones.

La aportación de Mlodinow es especialmente provocadora porque cuestiona una de nuestras manías favoritas: construir explicaciones demasiado ordenadas después de que algo ocurrió. Si alguien triunfa, decimos que era evidente. Si alguien fracasa, encontramos el error con enorme facilidad. Pero antes del resultado casi nunca todo era tan claro.

La realidad rara vez se comporta con la limpieza narrativa que le atribuimos después.

En comunicación corporativa y manejo de crisis, esta idea debería estar mucho más presente.

Pensemos en el accidente en una mina, la caída de sistema de un banco, la queja de un influencer contra un producto porque “contamina”, la declaración racista del CEO de una empresa que presume valores incluyentes, o simplemente una marca que responde tarde a una señalamiento en la prensa o un directivo que decide guardar silencio justo cuando todos esperan una explicación.

Visto desde fuera, y sobre todo visto después, todo parece obvio.

No revisaron los protocolos de seguridad debidamente. 

Tenían que haber avisado antes.

Debieron salir con un comunicado.

Ese vocero nunca debió hablar.

Era evidente que eso iba a explotar.

Pero antes de que una crisis estalle, el panorama casi nunca es tan limpio. Hay señales, sí. Hay riesgos. Hay decisiones que pudieron tomarse mejor. También hay información incompleta, presión operativa, tiempos legales, intereses comerciales, emociones y una variable que pocas empresas reconocen: el azar reputacional.

Una mismo incidente puede pasar inadvertido un lunes por la mañana y convertirse en tendencia un viernes por la noche. Un error puede quedarse en una conversación pequeña o saltar a medios nacionales. Una disculpa puede ser leída como responsable o como insuficiente, dependiendo del ánimo social del momento.

Ese es el punto que muchas organizaciones olvidan: en reputación no basta con tener razón. También importa el contexto en el que esa razón aterriza.

Mlodinow insiste en que el cerebro humano busca patrones incluso donde solo hay ruido. En comunicación pasa lo mismo. Tres comentarios negativos no siempre son una crisis. Un influencer molesto o una nota de prensa no siempre representa a la opinión pública. Un hashtag no siempre significa daño reputacional profundo. Pero también ocurre lo contrario: una señal pequeña puede ser el primer síntoma de algo mayor.

La dificultad está en distinguir una cosa de la otra. Ahí es donde entra la estrategia. Un buen manejo de crisis no consiste en prometer control absoluto. Eso no existe. Consiste en leer mejor las probabilidades, anticipar escenarios, reducir márgenes de error y reaccionar con inteligencia cuando la realidad se mueve más rápido que el manual.  

Las empresas suelen equivocarse por dos caminos. Algunas sobrerreaccionan ante cualquier ruido digital o pequeñas notas de prensa, y terminan agrandando el problema. Otras minimizan demasiado y, cuando quieren responder, ya perdieron la conversación pública.

La lectura correcta exige método, no pánico.

Antes de declarar una crisis, conviene detenerse a mirar con más cuidado: qué tan rápido crece la conversación, quién la impulsa, si ya salió de la comunidad original, si hay consumidores afectados, víctimas, autoridades o medios involucrados; si la empresa tiene información verificable y si la respuesta que se difunda hoy podrá sostenerse mañana. Porque uno de los grandes errores en una crisis es querer explicar demasiado pronto lo que todavía no se entiende del todo. La ansiedad por cerrar la narrativa puede producir mensajes imprecisos, defensivos o fríos. Una mala primera respuesta puede terminar siendo más dañina que el error original.

Por eso comunicar incertidumbre no es una señal de debilidad. Puede ser una señal de madurez. Decir que se está revisando la información, que se activaron protocolos internos, que se entiende la preocupación de los afectados y que se compartirán actualizaciones verificadas no es evadir. Es reconocer que la verdad, en una crisis, también necesita orden.

Otra gran lección de Mlodinow es no evaluar una decisión solo por su resultado. Una mala estrategia puede salir bien por suerte. Una buena estrategia puede enfrentar un mal desenlace por factores externos. Por eso, después de una crisis, la pregunta no debería ser únicamente: “¿Nos fue bien o mal?”. La pregunta de fondo tendría que ser: “¿El proceso fue correcto?”.

¿Detectamos riesgos a tiempo?

¿Teníamos voceros preparados?

¿Había mensajes alineados?

¿La operación acompañó a la comunicación?

¿Respondimos con empatía?

¿Dependimos de una estrategia real o de que el tema simplemente no creciera?

La reputación se construye precisamente para resistir esos momentos de incertidumbre durante una crisis. Una empresa con confianza acumulada tiene más margen cuando se equivoca. Una empresa que solo aparece cuando necesita defenderse entra a cualquier crisis con déficit de credibilidad. 

Por eso la comunicación corporativa no puede ser decorativa. No es solo boletines, posteos, entrevistas o frases bien redactadas. Es una reserva de confianza construida cuidadosamente antes de que llegue el problema. La idea de “reserva de confianza” es muy potente para comunicación corporativa: reputación como capital acumulado que proporciona margen de maniobra cuando ocurre algo inesperado.

El azar siempre estará presente en una crisis. Lo que no puede ser azarosa es la preparación. La gran enseñanza para los ejecutivos de comunicación es simple, aunque no siempre cómoda: no todo se puede controlar, pero sí se puede estar mejor preparado. Se puede escuchar mejor, decidir más rápido, hablar con más humanidad, medir con más inteligencia y aprender sin fabricar explicaciones convenientes.

En una crisis, la suerte existe. Pero la reputación no debería depender de ella.

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Bibliografía

Mlodinow, Leonard. The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives. New York: Pantheon Books, 2008.

Mlodinow, Leonard. El andar del borracho: cómo el azar gobierna nuestras vidas. Barcelona: Crítica, 2009.