La ley de la potencia en el manejo de crisis
El verdadero reto está en las pocas crisis que lo cambian todo
En mis más de veinte años como consultor en manejo de crisis, he aprendido que no todas las crisis pesan lo mismo. Recuerdo a un director que me dijo una vez: “Francisco, siento que cada semana mi empresa está en crisis”. Y no exageraba: clientes inconformes, notas incómodas en la prensa, rumores en redes sociales… todo parecía que su empresa estaba sobre un campo minado. Pero cuando revisamos con calma su situación e hicimos un diagnóstico de esos eventos, me quedó claro que lo que enfrentaba eran pequeños temblores, no verdaderos terremotos.
En el libro De cero a uno, Peter Thiel habla de la ley de la potencia (o power law). Su idea es simple pero poderosa: en los negocios, la mayoría de las inversiones no generan gran cosa, y solo una o dos producen casi todo el valor. Un fondo de capital de riesgo puede perder dinero en nueve startups, pero la décima –la extraordinaria– compensa todas las pérdidas y asegura el éxito. Esa misma lógica aplica al manejo de crisis.
No todas las crisis son iguales
En teoría, cada empresa podría enfrentar decenas de incidentes al año: quejas en redes sociales, notas negativas en prensa, errores internos, fallas menores de servicio, accidentes laborales… La mayoría son incidentes manejables se controlan con un protocolo básico y rara vez trascienden, se diluyen rápido y dejan poco impacto. Pero la ley de la potencia nos recuerda que habrá una o dos crisis que pondrán en riesgo la viabilidad de la organización, alterarán la continuidad de sus operaciones o dañarán severamente su reputación.
Por ejemplo: una aerolínea puede tener reclamos diarios, vuelos retrasados, incluso paros laborales, pero un accidente aéreo o el secuestro de una aeronave se convierte en la crisis que puede definir su historia.
Identificar la “crisis”
Un buen sistema de manejo de crisis contempla planes de mejora continua para actuar ante incidentes menores. Incluye protocolos que permiten reconocerlos a tiempo y resolverlos con eficacia, evitando así que trasciendan o escalen.
Sin embargo, el verdadero reto es preparar a la organización para lo inevitable: una crisis. Para ello es fundamental reconocer, con honestidad, sin fantasías, pero tampoco con temor, cuáles son las principales vulnerabilidades que podrían detonar en una gran crisis.
No hablamos aquí de los llamados Cisnes Negros —crisis impredecibles que nadie puede anticipar en su naturaleza ni en su momento—, sino de aquellas crisis que se originan en vulnerabilidades internas, o que son propias del sector al que pertenece la empresa. Son riesgos inevitables de los que difícilmente se podrá escapar: tarde o temprano llegarán.
En este sentido, el reto no es sobreactuar frente a incidentes menores ni repartir recursos y atención de manera pareja, sino anticipar cuáles crisis potenciales pueden provocar el 80 o 90% de los daños posibles. Entre ellas:
- Una falla o contaminación de producto con riesgo para la salud o la seguridad
- Un fraude corporativo con impacto legal
- Una filtración masiva de datos
- Un accidente ambiental
Estas son las situaciones que realmente pueden definir la viabilidad y la reputación de una empresa, y por ello requieren la máxima preparación, simulacros y planes de contingencia detallados, además de recursos financieros.
Estrategia inteligente de recursos
Un director que entienda la ley de la potencia en el manejo de crisis no se desgasta en cada incidente como si fuera “el fin del mundo”. Sabe distinguir lo crítico de lo anecdótico.
Esto también ayuda a no trivializar al comité de crisis y a mantener a la organización enfocada en lo que de verdad podría marcar la diferencia entre sobrevivir o desaparecer.
La ley de la potencia nos enseña que:
- No todos los problemas merecen el mismo nivel de atención
- Los recursos, el tiempo del comité de crisis y la atención del director general, deben concentrarse en los pocos sucesos que realmente pueden cambiar el rumbo de la empresa.
Bajo esta lógica, no puedes tener 50 protocolos idénticos para 50 incidentes menores. Para eso es muy importante la cultura corporativa de mejora continua, es decir realizar acciones diarias encaminadas a evitar y atender con eficacia los incidentes menores como parte de la operación normal, sin exabruptos y sin generar ambientes de pánico.
En cambio, siempre será necesario realizar acciones de prevención y capacitación para esos dos o tres posibles sucesos catastróficos que realmente pueden poner en jaque a la empresa.
Los “problemillas”, aunque no deben ignorarse, se resuelven con procedimientos simples y ágiles. En cambio, los “problemones” exigen un sistema de anticipación y prevención, preparación constante y protocolos de actuación que toda la organización conozca y pueda activar de inmediato, sin titubeos, porque forman parte de su cultura corporativa.
Conclusión
La ley de la potencia aplicada al manejo de crisis nos enseña que la mayoría de los incidentes son pequeños. Muy pocas crisis lo cambian todo y es ahí donde debemos poner toda nuestra atención, energía, experiencia y preparación e invertir la mayor parte de nuestro tiempo y recursos.
La próxima vez que sientas que tu empresa está “siempre en crisis”, recuerda: la mayoría son solo fuegos menores. Tu verdadera fortaleza estará en cómo te preparas para esa hecatombe que puede cambiarlo todo.
Aprende a distinguir lo anecdótico de lo que es verdaderamente importante y trascendente, y a enfocar la preparación en las crisis que sí pueden marcar la diferencia entre sobrevivir o desaparecer.
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