Francisco Zambrano | Ventura Comunicaciones

El verdadero reto está en las pocas crisis que lo cambian todo

En mis más de veinte años como consultor en manejo de crisis, he aprendido que no todas las crisis pesan lo mismo. Recuerdo a un director que me dijo una vez: “Francisco, siento que cada semana mi empresa está en crisis”. Y no exageraba: clientes inconformes, notas incómodas en la prensa, rumores en redes sociales… todo parecía que su empresa estaba sobre un campo minado. Pero cuando revisamos con calma su situación e hicimos un diagnóstico de esos eventos, me quedó claro que lo que enfrentaba eran pequeños temblores, no verdaderos terremotos.

En el libro De cero a uno, Peter Thiel habla de la ley de la potencia (o power law). Su idea es simple pero poderosa: en los negocios, la mayoría de las inversiones no generan gran cosa, y solo una o dos producen casi todo el valor. Un fondo de capital de riesgo puede perder dinero en nueve startups, pero la décima –la extraordinaria– compensa todas las pérdidas y asegura el éxito. Esa misma lógica aplica al manejo de crisis.

No todas las crisis son iguales

En teoría, cada empresa podría enfrentar decenas de incidentes al año: quejas en redes sociales, notas negativas en prensa, errores internos, fallas menores de servicio, accidentes laborales… La mayoría son incidentes manejables se controlan con un protocolo básico y rara vez trascienden, se diluyen rápido y dejan poco impacto. Pero la ley de la potencia nos recuerda que habrá una o dos crisis que pondrán en riesgo la viabilidad de la organización, alterarán la continuidad de sus operaciones o dañarán severamente su reputación.

Por ejemplo: una aerolínea puede tener reclamos diarios, vuelos retrasados, incluso paros laborales, pero un accidente aéreo o el secuestro de una aeronave se convierte en la crisis que puede definir su historia.

Identificar la “crisis”

Un buen sistema de manejo de crisis contempla planes de mejora continua para actuar ante incidentes menores. Incluye protocolos que permiten reconocerlos a tiempo y resolverlos con eficacia, evitando así que trasciendan o escalen.

Sin embargo, el verdadero reto es preparar a la organización para lo inevitable: una crisis. Para ello es fundamental reconocer, con honestidad, sin fantasías, pero tampoco con temor, cuáles son las principales vulnerabilidades que podrían detonar en una gran crisis.

No hablamos aquí de los llamados Cisnes Negros —crisis impredecibles que nadie puede anticipar en su naturaleza ni en su momento—, sino de aquellas crisis que se originan en vulnerabilidades internas, o que son propias del sector al que pertenece la empresa. Son riesgos inevitables de los que difícilmente se podrá escapar: tarde o temprano llegarán.

En este sentido, el reto no es sobreactuar frente a incidentes menores ni repartir recursos y atención de manera pareja, sino anticipar cuáles crisis potenciales pueden provocar el 80 o 90% de los daños posibles. Entre ellas:

Una falla o contaminación de producto con riesgo para la salud o la seguridad

Un fraude corporativo con impacto legal

Una filtración masiva de datos

Un accidente ambiental

Estas son las situaciones que realmente pueden definir la viabilidad y la reputación de una empresa, y por ello requieren la máxima preparación, simulacros y planes de contingencia detallados, además de recursos financieros.

Estrategia inteligente de recursos

Un director que entienda la ley de la potencia en el manejo de crisis no se desgasta en cada incidente como si fuera “el fin del mundo”. Sabe distinguir lo crítico de lo anecdótico.

Esto también ayuda a no trivializar al comité de crisis y a mantener a la organización enfocada en lo que de verdad podría marcar la diferencia entre sobrevivir o desaparecer.

La ley de la potencia nos enseña que:

No todos los problemas merecen el mismo nivel de atención

Los recursos, el tiempo del comité de crisis y la atención del director general, deben concentrarse en los pocos sucesos que realmente pueden cambiar el rumbo de la empresa.

Bajo esta lógica, no puedes tener 50 protocolos idénticos para 50 incidentes menores. Para eso es muy importante la cultura corporativa de mejora continua, es decir realizar acciones diarias encaminadas a evitar y atender con eficacia los incidentes menores como parte de la operación normal, sin exabruptos y sin generar ambientes de pánico.

En cambio, siempre será necesario realizar acciones de prevención y capacitación para esos dos o tres posibles sucesos catastróficos que realmente pueden poner en jaque a la empresa.

Los “problemillas”, aunque no deben ignorarse, se resuelven con procedimientos simples y ágiles. En cambio, los “problemones” exigen un sistema de anticipación y prevención, preparación constante y protocolos de actuación que toda la organización conozca y pueda activar de inmediato, sin titubeos, porque forman parte de su cultura corporativa.

Conclusión

La ley de la potencia aplicada al manejo de crisis nos enseña que la mayoría de los incidentes son pequeños. Muy pocas crisis lo cambian todo y es ahí donde debemos poner toda nuestra atención, energía, experiencia y preparación e invertir la mayor parte de nuestro tiempo y recursos.

La próxima vez que sientas que tu empresa está “siempre en crisis”, recuerda: la mayoría son solo fuegos menores. Tu verdadera fortaleza estará en cómo te preparas para esa hecatombe que puede cambiarlo todo.

Aprende a distinguir lo anecdótico de lo que es verdaderamente importante y trascendente, y a enfocar la preparación en las crisis que sí pueden marcar la diferencia entre sobrevivir o desaparecer.

¿Tu organización está preparada para la próxima crisis?

En Ventura Comunicaciones acompañamos a empresas, instituciones y líderes en el diseño de estrategias de prevención, manejo y recuperación de crisis, lo hacemos con una visión clara: 

La comunicación no es un accesorio. Es el núcleo del liderazgo en tiempos difíciles.

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 fzambrano@venturacomunicaciones.com

10 lecciones clave del manejo de crisis según El poder de los hábitos

En más de 20 años como consultor en manejo de crisis y facilitador de talleres sobre el tema, una de las preguntas más frecuentes que recibo es:

¿Qué libros recomiendas para entender cómo se maneja una crisis y qué se puede aprender de ella?

La mayoría de los libros especializados son técnicos, densos o limitados a un solo aspecto —como la comunicación, los protocolos de emergencia o la gestión reputacional—. Para sortear ese obstáculo y acercar a mis clientes a una comprensión más accesible e integral del fenómeno, siempre recomiendo el libro de Charles Duhigg: El poder de los hábitos.

Pocos textos explican con tanta claridad la trazabilidad de una crisis, cómo se forma, qué revela sobre una organización y, sobre todo, cómo puede convertirse en una palanca de transformación.

Aunque la frase no aparece literalmente, una idea atraviesa todo el libro: “Durante una crisis, el hábito se convierte en destino.” Las organizaciones, en momentos críticos, no reaccionan de manera lógica sino habitual y muchas veces estos hábitos o la falta de ellos revelan fallas estructurales.

Especialmente, en el capítulo 6 —El poder de una crisis: cómo los líderes generan hábitos de forma accidental o por designio—, Duhigg se adentra en la anatomía de las crisis organizacionales, y cómo estas pueden ser tanto trampas como oportunidades, pero sobre todo se pueden convertir en catalizadores de una transformación profunda.

Desde nuestra experiencia en comunicación de crisis y gestión reputacional, rescatamos aquí 10 lecciones fundamentales que todo líder debe tener en mente:

1. Las crisis sacan a la luz los hábitos reales (y ocultos) de una organización

Cuando todo parece estar bajo control, las organizaciones actúan según sus manuales. Pero cuando el caos estalla, emergen los hábitos invisibles: decisiones automáticas, fallas de comunicación y zonas grises de responsabilidad. Las crisis exponen la verdadera cultura organizacional.

2. No hay mejor oportunidad de cambio que una crisis

Las crisis abren ventanas únicas para cambiar la cultura organizacional, corregir o eliminar lo que está mal y fortalecer las buenas prácticas. Las organizaciones rara vez cambian a menos que una crisis rompa la inercia. Pero una crisis, bien manejada, puede abrir espacio para revisar procesos, reconfigurar liderazgos y redefinir la cultura organizacional.

Una vez que pasó la tormenta, los líderes tienen una oportunidad valiosa para instaurar nuevos hábitos.

3. Una crisis puede ser instrumentalizada estratégicamente

Duhigg muestra como algunos líderes utilizaron una crisis no solo para responder, sino para reestructurar la organización, redefinir procesos y mejorar la cultura interna. 

No todas las crisis son malas si se gestionan con visión, incluso pequeñas crisis pueden ser palanca para realizar cambios profundos. No se trata de manipular el caos, sino de aprovechar el momento para mover lo que nunca se había podido mover.

4. El liderazgo durante una crisis define la narrativa futura

La manera en cómo los líderes reaccionan en una crisis no solo determina la respuesta inmediata, sino también la confianza y reputación a largo plazo. La claridad, la calma y la acción consistente son esenciales.

¿Cómo te recordarán tus equipos, clientes o stakeholders después de la tormenta? Una mala respuesta puede durar años; una buena, puede convertirse en legado.

5. Los hábitos de comunicación interna salvan (o hunden) organizaciones

Las crisis rara vez escalan por el incidente inicial, se agravan por falta de comunicación efectiva entre áreas, es decir, por la incapacidad de comunicarse internamente con velocidad, claridad y jerarquía. La comunicación es tan estratégica como la acción.

Crear hábitos de comunicación clara y frecuente entre departamentos es una barrera preventiva. Los hábitos de comunicación interna son tan importantes como los externos.

6. Ambigüedad en los roles es igual a caos garantizado

Uno de los casos más impactantes del capítulo es el incendio en el metro de King’s Cross, en Londres: todos sabían que algo andaba mal, pero nadie sabía quién debía actuar. En una crisis, las responsabilidades difusas alimentan el caos y puede ser mortal. Se deben establecer con claridad los roles de liderazgo en emergencias.

7. Los protocolos no bastan: deben convertirse en hábito

Los manuales de crisis y las políticas de seguridad no sirven de nada si no se practican. Una buena estrategia de prevención debe convertir cada paso del protocolo en un reflejo automático de los equipos clave.

Los protocolos solo funcionan si están interiorizados como hábitos organizacionales. Las políticas de seguridad o comunicación de crisis son inútiles si no se han convertido en hábitos cotidianos mediante práctica, simulacros y cultura organizacional.

8. Las crisis enseñan más que cualquier curso

Los eventos críticos, aunque indeseables, son escuelas poderosas de transformación organizacional. Nada entrena como una crisis, una vez superada, no debe quedar solo como una anécdota, se debe institucionalizar lo aprendido para transformar comportamientos. Las lecciones deben ser formalizadas, integradas y transmitidas para evitar volver al punto de partida.

9. El olvido organizacional es un enemigo silencioso

Después de una crisis algunas organizaciones prefieren olvidar y darle vuelta a la página. ¡Grave error! Si no se sistematiza lo aprendido, la organización volverá a tropezar con la misma piedra. Por eso, en Ventura Comunicaciones siempre recomendamos implementar auditorías y simulacros posteriores.

Las lecciones aprendidas tras una crisis deben convertirse en manuales, protocolos o hábitos institucionales. De lo contrario, insistimos, la organización repetirá los mismos errores.

10. Toda crisis es una oportunidad para redefinir el propósito

Una crisis bien gestionada permite reconectar con la misión y los valores. El liderazgo efectivo aprovecha este momento para fortalecer el compromiso de empleados, clientes y stakeholders.

En los momentos más duros, los líderes tienen la oportunidad de reconectar con la misión real de la empresa, motivar desde la verdad y reconstruir desde lo esencial.

En resumen:

Una crisis no se resuelve con un boletín de prensa o con una entrevista. Es una prueba de carácter organizacional, una oportunidad de transformación y una llamada a revisar los hábitos más profundos.

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Un análisis del estilo único de Salinas Pliego para conectar con sus audiencias en medio de desafíos

En México, los CEOs enfrentan retos únicos para equilibrar las necesidades de sus grupos de interés con las expectativas de la sociedad y los desafíos impuestos por el nuevo régimen iniciado en el sexenio del Presidente López Obrador. Ricardo Salinas Pliego, CEO de Grupo Elektra, es un ejemplo fascinante de un liderazgo complejo que combina audacia, comunicación abierta y confrontación directa con sus detractores. Aunque ha demostrado una notable capacidad para conectar con ciertos públicos clave, su estilo controversial, caracterizado por posturas conservadoras y enfrentamientos con el gobierno actual, ha generado tanto admiración como críticas que afectan la percepción pública de su liderazgo y la reputación de sus negocios.

Liderazgo controversial y su impacto en la reputación

Ricardo Salinas Pliego ha adoptado un estilo de liderazgo que, aunque auténtico y directo, a menudo polariza a la opinión pública. Su rechazo público hacia el gobierno, al que frecuentemente llama “gobernícolas”, y sus posturas neoliberales, como su defensa del libre mercado y su crítica a las regulaciones, han generado una imagen de confrontación que resuena en ciertos sectores, pero que también ha alienado a otros grupos de interés. Este enfrentamiento abierto con el gobierno, especialmente en torno a la disputa fiscal de más de 60,000 millones de pesos, no solo ha tensado su relación con la presidenta Claudia Sheinbaum, sino que también ha afectado la reputación de Grupo Elektra, una de las marcas más reconocidas de México.

Además, su postura crítica hacia el sistema político mexicano, expresada regularmente en redes sociales, refuerza su imagen como un líder que no teme decir lo que piensa. Sin embargo, esta estrategia, si bien eficaz para conectar con sus seguidores más leales, también ha exacerbado las críticas de quienes lo perciben como un empresario que se benefició de su cercanía con gobiernos anteriores y como un empresario carroñero que evade sus responsabilidades fiscales y que utiliza su influencia económica para evadir regulaciones.

Los riesgos de la confrontación abierta

La confrontación de Salinas Pliego con el gobierno actual, liderado por la presidenta Claudia Sheinbaum, ha sido particularmente problemática. Al calificar al gobierno de ineficaz y a las autoridades fiscales como perseguidoras, Salinas Pliego ha adoptado una postura desafiante que, aunque refuerza su narrativa personal de independencia y rechazo al control gubernamental, también ha intensificado el escrutinio público y las demandas de sus críticos.

Este enfoque ha afectado su prestigio personal y el de sus negocios, como lo demuestra la caída de las acciones de Grupo Elektra en la Bolsa Mexicana de Valores, donde la empresa ha argumentado que su verdadero valor no se refleja adecuadamente. Aunque esta narrativa busca justificar el desenliste de la bolsa, la percepción pública de inestabilidad financiera y tensiones regulatorias sigue siendo un desafío para la empresa.

Su comunicación estratégica: Un arma de doble filo

Salinas Pliego no es monedita de oro para caerle bien a todos, pero lo intenta, ha utilizado las redes sociales como una herramienta poderosa para conectar con ciertos públicos clave, su estilo confrontacional también ha generado controversias que pueden ser contraproducentes. A través de su cuenta de X Twitter, donde se hace llamar “Tío Richie”, Salinas Pliego proyecta una imagen accesible y empática para sus consumidores finales. Sin embargo, sus mensajes críticos hacia el gobierno, los medios de comunicación y otros sectores de la sociedad han reforzado la percepción de que su liderazgo es polarizante.

La comunicación estratégica es clave para los CEOs en México, especialmente en el entorno actual donde la percepción pública es fundamental para la sostenibilidad de los negocios. En el caso de Salinas, su habilidad para generar lealtad entre sus seguidores no ha sido suficiente para mitigar el impacto negativo de su estilo de confrontación en ciertos segmentos de su audiencia.

El dilema entre autenticidad y reputación

La autenticidad de Salinas Pliego como líder es indiscutible; sin embargo, esta autenticidad debe equilibrarse con una gestión más estratégica de su reputación y la de sus empresas. Si bien sus posturas liberales y su rechazo a las “imposiciones gubernamentales” refuerzan su imagen como un defensor del libre mercado, también limitan su capacidad para construir puentes con ciertos grupos de interés clave, incluida la Presidenta Claudia Sheinbaum, secretarios de Estado, autoridades fiscales, legisladores y sectores más críticos de la sociedad.

Para líderes como Salinas Pliego, el desafío radica en encontrar un equilibrio entre mantenerse fieles a sus principios y adoptar una comunicación más inclusiva que permita reducir la polarización y construir una narrativa que resuene con un público más amplio.

Una mirada crítica al modelo EDGE

El modelo EDGE, que destaca las características clave para un liderazgo efectivo, encuentra en Salinas Pliego un caso que ilustra tanto sus fortalezas como sus áreas de oportunidad:

Ampliada (Expanded): Aunque Salinas ha utilizado sus redes sociales para construir puentes con ciertos consumidores finales, su estilo confrontacional ha dificultado el fortalecimiento de relaciones con grupos clave, como el gobierno y el sector financiero.

Distintiva (Distinctive): Su narrativa personal de independencia y rechazo al control gubernamental es poderosa, pero polarizante. Para ampliar su influencia, necesita integrar mensajes más conciliadores que refuercen la legitimidad de sus negocios y reduzcan las críticas hacia su liderazgo.

Orientada al crecimiento (Growth-oriented): Salinas ha construido una red sólida de embajadores internos y aliados externos. Sin embargo, la percepción pública negativa derivada de su confrontación con el gobierno limita su capacidad para atraer nuevos aliados estratégicos.

Comprometida (Engaged): Su presencia constante en redes sociales le permite mantener un diálogo cercano con sus seguidores. Sin embargo, el impacto de sus mensajes críticos puede ser percibido como una falta de empatía hacia otros grupos de interés, como los reguladores y ciertos sectores de la sociedad.

Conclusión: Lecciones para los CEOs mexicanos

Ricardo Salinas Pliego es un ejemplo de cómo los CEOs pueden liderar con autenticidad y audacia en un entorno complejo como el mexicano. Sin embargo, su caso también resalta los riesgos de adoptar una postura confrontacional sin considerar plenamente las implicaciones reputacionales a largo plazo. Si bien su capacidad para conectar con ciertos públicos clave es innegable, su estilo polarizante ha afectado su prestigio personal y la percepción de sus negocios.

Para los líderes empresariales en México, la lección es clara: la comunicación efectiva no solo debe ser auténtica, sino también estratégica e inclusiva. En un entorno donde la reputación es clave para el éxito empresarial, encontrar un equilibrio entre principios personales y objetivos corporativos es esencial para construir relaciones duraderas con todos los grupos de interés. Salinas Pliego tiene el potencial de transformar sus desafíos actuales en una oportunidad para redefinir su liderazgo y fortalecer la confianza en sus empresas, siempre y cuando adopte un enfoque más equilibrado y colaborativo.

¿Estás listo para enfrentar la próxima crisis?… No es cuestión de si sucederá, sino de cuándo. En el mundo de la comunicación corporativa, gestionar una crisis es una prueba de fuego que separa a los estrategas efectivos de los improvisados.

Aunque las crisis no avisan, lo que sí puedes anticipar es cómo responderás cuando la reputación de tu organización esté en juego. Por eso, nunca está de más repasar los conceptos clave y las estrategias que te ayudarán a identificar riesgos, anticipar escenarios y diseñar planes efectivos para minimizar el impacto.

Porque una crisis bien manejada no solo resuelve un problema: refuerza la confianza en tu organización y amplía tu liderazgo.

Sigue leyendo y asegúrate de estar preparado para lo inevitable.

Crisis y su modelo de gestión

Las crisis suelen evocar sucesos inesperados y negativos, con consecuencias graves que alteran la normalidad de una organización y ponen en riesgo su viabilidad futura. Además, sus efectos pueden extenderse a otros ámbitos y sectores sociales.

El origen de una crisis puede ser interno, derivado de acciones u omisiones deliberadas o imprudentes de los miembros de la organización. También puede deberse a causas externas, como fenómenos naturales, actos delincuenciales, actos de autoridad o debido a un ambiente de contagio social.

Las crisis más complejas se presentan cuando confluyen variables internas y externas. Por ejemplo, un problema interno puede detonar la presión de causas sociales latentes que encuentran una coyuntura para activarse. Del mismo modo, una presión externa, como la reivindicación de una causa social, puede exponer malas prácticas corporativas y generar consecuencias como la remoción de directivos o un daño severo a la reputación organizacional.

Crisis y medios de comunicación

Casi todas las crisis captan la atención de los medios de comunicación masiva debido a su naturaleza repentina, su potencial destructivo y su impacto en diversos sectores sociales. En algunos casos, incluso, las crisis dan origen a tragedias sociales y medioambientales que se convierten en noticias de gran relevancia.

Algunas crisis, sin embargo, permanecen ocultas al escrutinio público. Si no se manejan de manera adecuada y oportuna, estas crisis eventualmente salen a la luz, amplificando sus efectos negativos. Una crisis que se hace pública genera de inmediato una afectación reputacional. Entre más grande y reconocida sea la organización afectada, mayor será el interés de los medios de comunicación. Empresas, marcas, figuras públicas, políticos y celebridades suelen ser objeto de atención constante, y sus acciones se convierten en noticia, especialmente durante crisis que alteran su prestigio.

Impacto y manejo de las crisis

Más allá del interés y escándalo mediático, las crisis suelen ser fenómenos trágicos con consecuencias devastadoras. Inicialmente afectan a la organización, pero dependiendo de su magnitud, pueden generar daños a grupos sociales, sectores económicos o incluso a regiones enteras.

El manejo de crisis se basa en dos aspectos fundamentales:

La atención técnica a la emergencia, para solucionar el problema de raíz.
El manejo de la comunicación, para controlar la narrativa y reducir el impacto negativo en la reputación.

Las crisis son fenómenos dinámicos que pueden escalar y dar origen a problemas secundarios, muchas veces más graves que el evento inicial si no se maneja oportunamente.

Distinguir una crisis de otros eventos

El término “crisis” se utiliza frecuentemente en diferentes contextos, lo que ha trivializado su significado. Es fundamental distinguir entre un incidente menor, un problema y una crisis real, pues esta última implica repercusiones significativas.

El primer paso para manejar una crisis es evaluar con precisión su magnitud. Sobre-reaccionar puede agravar el problema, mientras que subestimarlo puede alentar su crecimiento e impedir una respuesta oportuna. Toda crisis, independientemente de su gravedad, tiene el potencial de desestabilizar múltiples áreas de la organización.

Aunque no existen recetas infalibles para manejar una crisis, cada una requiere un enfoque especializado basado en sus características únicas.

Riesgos y preparación

Hablar de crisis es hablar de riesgos. Las operaciones de cualquier organización tienen riesgos inherentes que pueden derivar en crisis.

Un riesgo, según el Diccionario de la Lengua Española, es cualquier contingencia o proximidad de un daño. En el contexto organizacional, un riesgo es cualquier evento o circunstancia que puede interrumpir las operaciones, impactar negativamente la percepción pública y comprometer la imagen corporativa.

Aunque las crisis son inevitablemente disruptivas, muchas pueden evitarse o mitigarse mediante sistemas de vigilancia y prevención que detecten señales de alerta. Sin embargo, aquellas que no logran prevenirse deben abordarse con rapidez y precisión para limitar sus efectos negativos.

Cada organización tiene vulnerabilidades propias, derivadas de su operación, cultura y contexto. Estas pueden incluir problemas operativos, económicos, legales o sociales. Adicionalmente, ciertos sectores enfrentan riesgos inherentes a su actividad, como derrames de crudo en las petroleras o contaminación de productos en la industria alimentaria.

Fases de una crisis

Toda crisis atraviesa diferentes etapas:

Periodo de paz: Las operaciones suceden con normalidad. Es un periodo estable, caracterizado por crecimiento, buenas prácticas corporativas e imagen pública positiva.
Periodo de latencia: Se manifiestan señales de advertencia que pueden ser ignoradas o reconocidas por miembros internos o externos a la organización.
Periodo de activación: Momento en el que diversos factores convergen, creando la coyuntura que detona la crisis.
Periodo de irrupción: Estallido de la crisis, con impactos inmediatos en la operación y reputación que ponen en riesgo la viabilidad de la organización. En ocasiones, puede haber daños graves a la población o al medio ambiente.
Periodo de expansión: Se identifican daños colaterales. El comité de manejo de crisis toma decisiones para evitar la escalación de los eventos negativos.
Resolución: Se buscan soluciones y se activa el plan de recuperación. Control de daños hasta la normalización de las operaciones.
Rendición de cuentas: Se establecen planes para la reparación del daño con los públicos afectados y se atienden sus demandas.
Conclusión: Se declara el fin de la crisis.
Aprendizaje: Evaluación de las acciones realizadas, destacando aciertos, errores y oportunidades de mejora para evitar que un evento similar se repita.

Ninguna organización está exenta de enfrentar alguna crisis durante su existencia, por eso, el periodo de paz es clave para prepararse y construir una cultura de prevención y responsabilidad compartida.

Una vez que irrumpe la crisis, el tiempo es una variable fundamental. Las decisiones deben tomarse bajo presión, muchas veces con información limitada, con el objetivo de minimizar los daños y recuperar la normalidad lo antes posible.

Comunicación en tiempos de crisis

La comunicación durante una crisis no debe improvisarse. Durante periodos de calma, es fundamental establecer políticas de comunicación, capacitar voceros y formar equipos interdisciplinarios que puedan gestionar la relación con los diferentes públicos clave.

Una estrategia de comunicación bien ejecutada puede evitar que la crisis se agrave por malentendidos, falta de información o percepciones negativas. La transparencia y la coherencia son fundamentales, mientras que esconder la cabeza y no dar explicaciones (“estrategia del avestruz”) es la opción más dañina.

Prevención y gestión proactiva

El mejor manejo de crisis aquel que logra prevenirlas. Esto requiere una cultura organizacional enfocada en la prevención y la mejora continua. Un modelo eficaz incluye:

Auditorías de vulnerabilidades
Diseño de escenarios de riesgo
Planes de acción específicos para mitigar posibles impactos
Política corporativa de comunicación y manejo de crisis
Campañas de comunicación interna de sensibilización
Talleres de manejo de crisis y simulacros de riesgos

Aunque cada crisis es única, la preparación permite a las organizaciones responder con agilidad y profesionalismo, limitando sus efectos negativos y recuperando la normalidad de manera eficiente.

En conclusión, el manejo de crisis comienza antes de que la crisis se presente. Un modelo integral de gestión de riesgos debe formar parte de la cultura organizacional, asegurando que todos los miembros estén preparados para enfrentar eventualidades y comunicarse eficazmente con los públicos clave. La prevención, la preparación y la agilidad son esenciales para minimizar los impactos y recuperar la normalidad de manera eficiente.

¿Por qué todos los candidatos a la presidencia apuestan a esta estrategia de comunicación? ¿En qué consiste? ¿Es eficaz?…

Este 7 de abril se llevó a cabo el primer debate presidencial entre los candidatos Jorge Álvarez Máynez, Xóchitl Gálvez y Claudia Sheimbaum. No hubo sorpresas, pero más allá de una que otra propuesta interesante de gobierno, los candidatos se dedicaron a atacarse entre sí con un formato rígido que impedía el contraste de ideas, pero este debate presidencial será un punto de partida para que la guerra sucia electoral se potencialice.

El actual proceso electoral de México se ha convertido en una guerra sucia de descalificaciones entre candidatos. Nunca en la historia, los aspirantes a la presidencia habían tenido tantos espacios en medios comunicación y equilibrio informativo en los noticiarios. Sin embargo, éstos no han sido utilizados eficientemente para exponer sus propuestas y programa de gobierno. Los spots de radio y TV se llenan con pueriles estribillos musicales y frases retóricas, pero principalmente se están usando para hablar del otro, para enviar ataques y mensajes difamatorios a sus contrincantes. Y esto no es exclusivo de algún partido, todos participan en esta guerra sucia.

La estrategia de comunicación ad hominem

La desacreditación de los candidatos por parte de sus contrincantes y detractores es percibida por la sociedad en general como algo casual o como una guerra sucia, que surge de manera natural al calor de la contienda. Sin embargo, detrás de cada ataque hay una elaborada estrategia de comunicación basada en lo que en la lógica se le llama argumentos ad hominem (Del latín: contra el hombre) que consiste en una figura retórica, un tipo de falacia que desacredita un argumento, no por el contenido del mismo, sino por el descredito de quien lo emite.

La estrategia de comunicación Ad Hominem tiene el objetivo de dañar la reputación y desacreditar al contrincante para que todo lo que diga carezca de valor y credibilidad frente a los electores. Se usa en todos los procesos electorales, ya que, a partir del descrédito del otro, se pretende hacer ver que un candidato es mejor que otro, o quizá demostrar quién es menos peor. Se atacan entre sí, no los argumentos ni a las propuestas, sino a quien los emite.

Estos argumentos ad hominem se construyen de la siguiente manera:

CANDIDATO A hace una propuesta de campaña

CANDIDATO B, quien es su contrincante, responde a CANDIDATO A con una afirmación negativa sobre su persona a fin de dañar su reputación y desacreditar sus argumentos y propuestas.

CANDIDATO B en lugar de debatir propuestas o señalamientos directos, apuesta a dañar la imagen de su contrincante e influir en la percepción de los electores de que el CANDIDATO A no está capacitado o no tiene autoridad moral para sostener sus argumentos y cumplir sus propuestas.

Esta figura retórica se ha convertido en la estrategia de comunicación más eficaz sobre las cual se construyen actualmente todas las campañas electorales de los candidatos presidenciales. Es tan poderosa que marca la agenda del día, genera tendencias en redes sociales, es el centro de la polémica post debate, pero, sobre todo, influye en el ánimo de los votantes, principalmente de los indecisos y de los menos informados.

La estrategia de comunicación ad hominem es mucho más que insultos espontáneos, frases ocurrentes o trascendidos periodísticos, responde a campañas estructuradas que parten de aspectos como el espionaje sobre los contrincantes, estudios sociológicos y de opinión de lo que la gente piensa y desea, construcción de mensajes breves y sencillos con una alta carga emotiva y una gran inversión en difusión y propaganda.

Independientemente de la profundidad de cada campaña, ésta tiene tres componentes principales:

Gestación

Se investiga, estudia y analiza el pasado del contrincante tratando de encontrar aspectos, características y percepciones impopulares en la reputación de la persona.

Posicionamiento

A través de distintas técnicas de comunicación se hace pública la información negativa, muchas veces de manera directa a través de propaganda política, discursos o declaraciones de los contendientes; otras veces se hace a través de terceros, mediante la filtración de información a medios de comunicación, o se construyen tendencias en redes sociales (se genera y expande un rumor)

Descrédito

Una vez que la campaña de desprestigio permeó en el inconsciente popular, frases como: “La Mafia del Poder”, “El Conservadurismo”, “Prian”, “El Clan”, “La Calca”, “La Narcocandidata”, “La Botarga”, adquieren más fuerza e influyen más en la decisión de los votantes que las mismas propuestas y programas de gobierno. Toda propuesta electoral de cualquier candidato, para ser procesada por los electores, tendrá que librar la batalla de las descalificaciones personales. De acuerdo con esta lógica, todo lo que digan los candidatos debido a su “supuesto pasado” o “dudosa reputación” será falso, carece de veracidad y por lo tanto no es confiable.

La trampa para el elector es que le será difícil distinguir la verdad o falsedad de los argumentos y propuestas, ya que el que alguien desacredite al orador no prueba nada sobre la falsedad o veracidad de lo que diga.

¿Habrá un cambio en la estrategia de comunicación de los candidatos presidenciales para el próximo debate o el tiempo que queda de la campaña electoral?

Difícilmente…

El 19 de febrero de 2006, la mina 8, Unidad Pasta de Conchos, en el estado de Coahuila, sufrió una explosión por acumulación de gas metano, 65 trabajadores murieron y solo dos cuerpos fueron recuperados, el resto quedó sepultado. Los especialistas técnicos y las autoridades de entonces consideraron que la recuperación de los restos de los demás mineros era de alto riesgo.

Una de las banderas políticas y de campaña del actual presidente de México, Andrés Manuel López Obrador, fue rescatar los cuerpos de los mineros y honrar su memoria mediante la reparación moral del daño. Sin embargo 18 años después, y a unos meses de que el actual presidente termine su sexenio, la tragedia de Pasta de Conchos sigue vigente, sin avances sustanciales. Las familias continúan con la exigencia de priorizar el rescate de los restos de los 63 mineros atrapados tras la explosión en la mina.

No obstante, los acuerdos asumidos por el presidente López Obrador y su solidaridad con las familias mediante el Plan Integral para la Reparación y la Justicia de Pasta de Conchos, los familiares siguen considerando que existe “incumplimiento ante la falta de avances claros para lograr el rescate de los mineros” y lamentan cada año “no poder darles digna sepultura a sus familiares”.

Rendición de cuentas

Después de una crisis, la sociedad y los grupos afectados siempre demandarán medidas para que no se repita otra tragedia similar, a través de estrategias para garantizar la seguridad y bienestar de la población en riesgo y zonas vulnerables. Sin embargo, lo sucedido en Pasta de Conchos no ha sido referencia de aprendizaje, organizaciones sociales han señalado con insistencia que actualmente “no hay medidas de no repetición ni seguridad en la zona carbonífera de Coahuila” para que tragedias similares no sigan ocurriendo como la del 3 de agosto de 2022 en la mina El Pinabete, en Sabinas, Coahuila, donde 10 mineros quedaron atrapados.

En México, en los últimos años, la actuación de las mineras en la región carbonífera de Coahuila ha sido motivo de denuncia y polémica debido a que se han registrado más de 100 muertes de personas dedicadas a la minería, de acuerdo con la organización Familia Pasta de Conchos, que agrupa a familiares de fallecidos.

Cerrar una crisis conlleva inevitablemente a rendir cuentas. Todas las crisis, y con mayor razón las manejadas por el gobierno, exigen un proceso de rendición de cuentas participativo y público, en dónde se escuchen todas las voces. Cuando no es transparente y satisfactoria para los afectados, surgirá el reproche social de que el gobierno incumple por incapacidad o por conveniencia política.

La rendición de cuentas hace posible una catarsis que libera tensiones y estabiliza el ambiente político y social. Es necesaria porque las crisis traen consecuencias perniciosas a personas, comunidades, sectores sociales o al medio ambiente, y por lo regular son producto de acciones, omisiones intencionales o imprudentes de las organizaciones o de personas específicas. La sociedad y las victimas exigen saber quiénes son los culpables y piden que sean sancionados. Cuando hay una rendición de cuentas abierta, pública, transparente y se procede con justicia, las personas más afectadas entran en una catarsis, una purificación de emociones, un sentimiento de justicia y reivindicación de que sus demandas fueron atendidas. Si no hay espacio para que se produzca esta catarsis social, las tensiones se acumulan, y la confrontación aumenta, las demandas de justicia seguirán perpetuamente.

Después de una crisis siempre quedan las heridas abiertas

Como parte de esta rendición de cuentas, el gobierno realiza actividades de remediación de tipo emocional (emotivo) a fin de producir esta catarsis social muy necesaria para sanar heridas; y de tipo legal para hacer justicia, se crean comisiones de la verdad para sancionar los hechos y castigar a culpables, y solo después, siempre y cuando se haya cicatrizado la herida, se construyen monumentos que conmemoran el hecho o en memoria de las víctimas y se realizan eventos públicos de tipo artístico, entre otras acciones.

En la rendición de cuentas es frecuente que el proceso se politice, por lo que son imprescindibles instituciones de justicia fuertes e independientes que realicen investigaciones transparentes e imparciales. Siempre habrá grupos de interés que intentarán ocultar o reservar el asunto, debido a las consecuencias negativas que podría representar para sus carreras políticas, imagen pública, incluso efectos legales de tipo administrativo y penal.

Existen muchas formas de evitar la rendición de cuentas, pero la más usada es apostar al olvido, que consiste en desviar la atención hacia otros temas, disminuir la presencia en la agenda pública esperando que el asunto se desgaste y pierda interés público. Una segunda estrategia, es la de señalar y castigar a chivos expiatorios para encubrir a los verdaderos responsables. Una tercera es burocratizar el asunto, a través de acciones paliativas que nunca llegan al fondo del problema con el objetivo de retrasar los procesos, tales como crear comisiones, volver a realizar las investigaciones, delegar el asunto a otra administración, y tratar de llegar a acuerdos económicos con algunos familiares para dividir el movimiento, etc.

La rendición de cuentas es importante para el desarrollo de un país y para la estabilidad de un gobierno, significa que las autoridades aceptan y aprenden de sus errores, reconocen las fallas sistémicas y la posición de la que deben partir para realizar las acciones correctivas necesarias más allá de intereses políticos y económicos.

Una crisis puede producir escenarios de confrontación permanentes que desestabilicen a un gobierno o por el contrario una crisis puede ser la oportunidad para fortalecer su legitimidad si se actúa con honestidad y sentido social, anteponiendo el interés público a los intereses particulares.

Pasta de Conchos no ha sido referente de aprendizaje en el manejo de una crisis de las mineras en México, pero tampoco de los distintos gobiernos quienes no han sabido responder ni dar solución a las demandas de los grupos afectados, y mucho menos hacer justicia. La transparencia y la rendición de cuentas aún es un asunto crítico pendiente tanto del gobierno como de las empresas… Queda mucho por hacer en la prevención, manejo de crisis, aprendizaje de las experiencias, rendición de cuentas y reparación de daños.

El semáforo como indicador de riesgo en una crisis

¿Te imaginas una ciudad en cualquier parte del mundo, por pequeña que sea, sin semáforos? ¡Qué caos sería! Nadie sabría por dónde ir, dónde pasar, cuándo parar o cuándo seguir su camino. Nadie sabría lo que está permitido, lo que es riesgoso, o prohibido. Y peor aún, aumentarían dramáticamente los accidentes. ¡Todos estaríamos en riesgo!

En 1860, John Peake Knight, creó el primer semáforo en Londres, como una señal de control de tráfico del sistema ferroviario, que después se aplicó para los automóviles. Hoy es un referente internacional de tráfico en cualquier ciudad del mundo.

El semáforo es un sistema de alerta simple y claro, y no solo sirve para controlar el tráfico de vehículos. En México, y en la mayoría de los países, por ejemplo, durante la pandemia, los gobiernos instalaron un semáforo de riesgo como una herramienta de comunicación para alertar del nivel de amenaza epidemiológica y orientar a la población sobre las actividades económicas y sociales permitidas.

El significado de los colores del semáforo es universalmente conocido por todos. Es una poderosa herramienta de comunicación para alertar a la población sobre diversos peligros.

Sus colores no son una coincidencia ni fueron elegidos al azar. El verde, amarillo y rojo cuentan con un espectro de visibilidad alto y pueden reconocerse desde lejos sin confundirse con otros colores.

El rojo es el color con mayor longitud de onda, significa alto total, es un color brillante que asociamos con “peligro”. El amarillo fue elegido un color de transición, es una advertencia. Finalmente, el verde, significa libre tránsito.

Con esta misma lógica cromática, el semáforo es muy usado en la práctica del manejo de crisis para establecer indicadores de riesgo y calificar el grado de amenaza que representa una crisis. Su formato visual e iconográfico es de fácil comprensión y muy eficaz para informar a la población cuando se atraviesa una situación de alta incertidumbre.

A nivel estratégico se usa para valorar la gravedad de una crisis, monitorear su evolución y anticipar escenarios posibles para diseñar y activar las acciones de respuesta.

El semáforo debe ir acompañado de una estrategia de comunicación, en dos aspectos:

1. Conceptualización

El semáforo debe estar respaldado de la semántica del significado de cada uno de los colores, de acuerdo a los criterios que se usen para calificar la gravedad de una crisis, éstos varían según la crisis y los parámetros que defina cada organización.

Los criterios y parámetros una vez definidos son inamovibles.

2. Difusión

Los criterios y parámetros que correspondan a cada color deben ser conocidos por los públicos de interés, por eso es muy importante que todo semáforo de riesgo vaya acompañado de campañas de sensibilización.

Algunas veces, cuando la crisis se alarga en el tiempo y se prevé una recuperación lenta o regreso gradual a la normalidad, también se usa el degradado de colores para matizar aún más el nivel de riesgo y la gravedad de la emergencia.

En la crisis de una organización, el semáforo no sólo será una guía para la elaboración y aplicación de la estrategia de comunicación, también será una herramienta que permita identificar la evolución de la crisis misma, y en función de esto, evaluar la efectividad y eficacia de las acciones emprendidas.

El semáforo es un sistema de alerta insustituible. Y llegó para quedarse.

¿En tu organización lo han utilizado?

Como parte de un programa de manejo de crisis, en Ventura Comunicaciones realizamos el siguiente semáforo para orientar a las organizaciones a calificar el grado de vulnerabilidad que pueden enfrentar cuando se presenta una crisis. El semáforo es de uso interno y sobre él se pueden diseñar estrategias para atender la emergencia.

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¿Quién toma las decisiones en una crisis?

9/11: LIDERAZGO EN UNA CRISIS

El silencio es costoso… y mata

El autoengaño, los sesgos cognitivos, la soberbia y la testarudez de quien toma las decisiones a partir de su posición de poder puede convertir una crisis en una hecatombe de consecuencias impensadas.

En aquel momento clave y definitorio, un hombre de 65 años, alcohólico, fumador empedernido, elitista y muy desprestigiado en la clase política por su extremo cinismo, cambió el curso de la historia. ¡Y de qué manera!…

Ese hombre fue Winston Churchill, referente en la política y los negocios cuando se habla de toma de decisiones. De hecho, el concepto de War Room (cuarto de guerra), utilizado por estrategas políticos y empresariales, fue instituido por él durante la Segunda Guerra Mundial, y fue un factor decisivo de la victoria de los Aliados.

La historia de la humanidad está marcada por las decisiones de gobernantes, directivos empresariales y líderes sociales que en un momento clave definieron el rumbo de los acontecimientos y marcaron una época.

La toma de decisiones es la variable más importante durante una crisis, allí germina el fracaso o el éxito. Una decisión puede cambiar la historia, pero ¿de quién es la responsabilidad de la toma de decisiones durante una crisis?

En estos días Joe Biden, presidente de Estados Unidos, está en el ojo del huracán… Fue una decisión que seguramente le llevó meses tomarla. Sin duda es controversial y marcará su presidencia. Después de algún tiempo de centrar su atención en contener la pandemia e impulsar la economía, el presidente Joe Biden anunció el retiro de las tropas estadounidenses de Afganistán, generando la primera gran crisis de política exterior.

Lo que sucede en Afganistán, derivado de la decisión tomada por el presidente Biden, es y será una de las noticias mundiales con mayor cobertura este año. El próximo 11 de septiembre, el mismo día que se cumplen 20 años del destructivo ataque a las Torres Gemelas en Nueva York, el ejército se retira de Afganistán. Es paradójico y perturbador que se haya escogido esa fecha como referente, causa y origen de la confrontación bélica más larga de la historia de Estados Unidos que inició oficialmente el 7 de octubre de 2001.

Joe Biden, tal vez, escogió esa fecha cargada de simbolismos, porque esperaba que su decisión fuera recibida con beneplácito y una muestra de que su administración favorecería la paz y no la guerra. En cambio, los titulares como “La guerra de Afganistán ha terminado” nunca llegaron, por el contrario, la decisión de sacar las tropas estadounidenses de Afganistán ha significado un duro golpe de confianza para su gobierno. Organizaciones sociales pro-derechos humanos, líderes políticos y sociales han criticado abiertamente esta decisión.

La evaluación y crítica del proceder de los líderes se hace casi siempre a la sombra de la historia, desde una visión extemporal y se les enjuicia por sus resultados, es decir, acciones que al principio parecen prudentes, después pueden ser calificadas como irresponsables o negligentes y viceversa.

Es obvio que decisiones de este tipo, como el retiro de las tropas de Afganistán, no se toman a la ligera, sino que son el resultado de meses de deliberaciones y el consenso de varios actores e instituciones, además de que influyen variables determinadas por el momento histórico y no sólo los aspectos estrechamente relacionados con la crisis. Factores sociales, intereses políticos y económicos, entre otros, definirán las decisiones, el tipo de respuesta y la implementación de planes de actuación. Sin embargo, con frecuencia se atribuye la toma de decisiones a un solo hombre, ya sea gobernante, directivo o funcionario de alto nivel, por lo tanto, también la opinión pública lo culpará de las consecuencias de esas decisiones; aciertos y errores serán su responsabilidad.

Retirar las tropas de Afganistán y facilitar que los Talibanes tomen el poder podría ser la decisión histórica más trascendente de Joe Biden y tal vez condicione a su administración en decisiones futuras principalmente de política exterior y seguridad.

Hoy, la opinión pública internacional ha emitido muchos juicios, casi todos negativos, sobre la decisión de Joe Biden, tal vez porque hay un vacío de información debido a que su administración no ha podido justificar convincentemente las causas del retiro de las tropas de Afganistán a la luz de un nuevo contexto internacional. Calificar esta decisión como buena o mala aún es precipitado, el rumbo que tomarán los acontecimientos aún hoy es incierto, y tal vez ahí radica la principal preocupación, el miedo a la incertidumbre, al riesgo.

Hoy cuando se analizan los resultados de las decisiones tomadas durante una crisis se consideran dos aspectos: quién tomó la decisión y/o la valoración del resultado. Desde una visión histórica, los analistas por lo general califican el buen o mal manejo de una crisis por sus resultados evidentes, es decir si las decisiones condujeron al éxito o al fracaso; pero en un segundo enfoque también este análisis supuestamente objetivo basado en resultados cualitativos y cuantitativos, se puede llevar a cabo con un enfoque político y mediatizado en donde los resultados se matizan o alteran considerando la procedencia de quién tomó las decisiones y llevó a cabo las acciones. Aquí, a las decisiones se les dan connotaciones morales, ideológicas, contextuales, empáticas, a partir de las personas que están escribiendo la historia: La visión del grupo dominante o la visión de los vencidos.

Aunque la crisis de Afganistán es una de las más complejas de la historia reciente, y no hay muchas aristas para dudar de que la decisión fue cuidadosamente analizada antes de ser ejecutada, siempre es importante recordar que, durante una crisis, la toma de decisiones debe surgir de la experiencia, sentido común, información disponible, análisis de contexto social y político. Las decisiones que se toman durante una crisis dejan ver el tipo de organización (país, gobierno, régimen), valores, preocupación y responsabilidad social, recursos materiales y humanos disponibles, nivel de preparación del equipo de manejo de crisis, experiencia, formación profesional, rasgos psicológicos y de interacción grupal; y aspectos externos como reputación, relaciones institucionales (relaciones internacionales), interacción de fuerzas sociales e intereses, sin olvidar también la buena fortuna.

Sin bien es cierto, la historia nos enseña que las decisiones insensatas tomadas a juicio de una persona son más frecuentes de lo que debiera de ser, lo correcto es que surjan del consenso de un grupo de expertos con base en la experiencia, el sentido común, la información disponible y un cuidadoso análisis de la situación, sin embargo, esto no siempre es así, con frecuencia los gobernantes, directivos o líderes sociales actúan de manera autoritaria y toman decisiones personales que los subalternos se ven obligados a respetar por conveniencia política, económica, por temor a represalias o por no asumir responsabilidad frente al acontecimiento.

Los arrebatos y la insensatez de los que toman las decisiones son comportamientos indeseables pero frecuentes, debido a que el dinamismo de los acontecimientos durante una crisis obliga a tomar decisiones bajo presión en periodos acotados, con poca información disponible y ambientes de alta incertidumbre.

Cuando los principios con los que se toman decisiones son rígidos, se niega toda oportunidad a considerar las discrepancias y a ver las fallas, dificultando la realización de análisis sensatos y obstruyendo cualquier cambio de ruta. El autoengaño, los sesgos cognitivos, la soberbia y la testarudez de quien toma las decisiones a partir de su posición de poder puede convertir una crisis en una hecatombe de consecuencias impensadas. La insistencia de continuar con medidas torpes multiplica los daños, tornándose en una práctica autodestructiva. El estancamiento mental fija principios y límites de un problema.

Finalmente, es importante reflexionar sobre las variables: imagen y reputación de una organización y en el caso de un gobierno la legitimidad como consecuencia de la toma de decisiones. Estas variables son determinantes en la percepción del manejo de una crisis e influirán en cómo la gente perciba los resultados. El ambiente dinámico de una crisis provoca que la imagen y reputación estén constantemente cambiando, de ahí la importancia de una estrategia de comunicación y atención a las corrientes de opinión pública alrededor del acontecimiento, si la resolución no se percibe de manera favorable y se fortalece la imagen positiva de la organización o de un gobierno, la confrontación de visiones y la polémica serán variables que estarán siempre en acecho e influirá negativamente.

Una crisis es una oportunidad para ejercer un liderazgo con legitimidad. Pero también es ocasión para mostrar ceguera, incompetencia, autoritarismo o debilidad, actitudes frecuentes que avizoran el mal manejo de la crisis.

Las decisiones de Wiston Churchill ya han sido juzgadas y seguirán dando de que hablar…Las de Joe Biden aún son un acertijo que los analistas y críticos tratarán de juzgar a partir de sus frutos.

¿Eres el vocero de tu organización?… Sigue estos 10 dichos populares

Los dichos populares recogen la sabiduría del pueblo, bien dicen que “más sabe el diablo por viejo que por diablo” y si no me creen “para muestra un botón”. Hace unos días acompañé a uno de mis clientes a una entrevista de televisión, nos pidieron que llegáramos una hora antes, por aquello de “el que llega tarde ni oye misa ni come carne” salimos temprano, “más vale prevenir que lamentar”.

Llegamos y pasaron a mi cliente con la maquillista para que le diera “una manita de gato”. No dejaba de ver la televisión, mientras echaba “un ojo al gato y otro al garabato”, de la nada soltó aquella frase breve pero demoledora: – Ese señor, “mucho ruido y pocas nueces”…

“Mucho ruido y pocas nueces” ¡Sabiduría pura para quienes nos dedicamos a la comunicación! Significa que alguien es solo apariencias, pero lo que dice no tiene contenido ni sustancia, también aplica a las personas que no se cansan de prometer cosas que no pueden cumplir o no tienen la intención de hacerlo.

Un vocero es la voz e imagen de su organización, es un líder, un experto, sabe construir mensajes y transmitirlos en participaciones públicas, principalmente en entrevistas a medios de comunicación -radio, televisión, prensa-, en conferencias de prensa, por video llamada, telefónica o improvisadas en la calle.

Construir una narrativa creíble, inspiradora y que motive a la acción, no solo se trata de tener un discurso adecuado, es necesario también saber transmitir emociones; al igual que una buena película, un buen vocero debe entretener, emocionar y ganar la atención del público en los primeros minutos.

La entrevista es el medio no el fin. Le hablamos a nuestros públicos clave, -el consumidor, el ama de casa, las autoridades, los jóvenes, etc.- ellos son los que nos interesan. Una entrevista es una gran oportunidad de comunicación y debe ser una “Bala Mágica” que apunte a las aspiraciones, temores, deseos y necesidades de tu público. ¿Qué quieres comunicar? ¿Qué llamado a la acción vas a hacer? ¿Qué impacto esperas obtener de tu público?

Y recuerda, lo más importante es que tu narrativa tenga orden, coloques oportunamente tus mensajes clave y no aburras a tu público. Y como dice el dicho, vamos “a darle que es mole de olla”, a continuación, te presentamos 10 dichos populares que te pueden servir a que tengas un desempeño exitoso en tus entrevistas, porque “aunque seas sabio y viejo, no desdeñes ningún consejo”.

Al buen entendedor, pocas palabras. – Prepara tus mensajes clave y dales prioridad, asegúrate que sean breves, claros y directos.
El que mucho abarca, poco aprieta. – Trata de ser concreto, tu objetivo siempre debe ser colocar tus mensajes clave, nunca más de tres. No te enredes en explicaciones técnicas y extensas que luego pueden ser editadas.
Zapatero a tus zapatos. – No caigas en la tentación de opinar de todo. Nunca menciones a la competencia, ni sus marcas ni sus productos. Tú representas a una organización y hablas en nombre de ella, opina solamente sobre lo que sabes, y abstente de hablar de asuntos que no te incumben, no entiendes o no conoces.
El que calla, otorga. – Prepárate para preguntas polémicas o difíciles que no están en tu agenda. Tu silencio evasivo puede ser interpretado de muchas maneras, pero casi siempre será negativamente. Elabora un documento de preguntas incluyendo aquellas que no te gustaría que te hicieran y prepara tus respuestas.
Ante la duda, ten la lengua muda. – Si no te sabes la respuesta ¡no inventes! Con firmeza y seguridad di simplemente que no lo sabes.
En boca cerrada no entran moscas. – Si hay algo que no quieres decir simplemente no lo digas, aunque te sientas en confianza, quien habla más de lo necesario se delata o se mete en problemas por su indiscreción. Una entrevista no es una plática entre amigos y todo lo que digas será del conocimiento público.
Justificación no pedida, acusación manifiesta. – No des información que no te están pidiendo. Eso abre la puerta a más preguntas y a la especulación. Contesta lo que te preguntan y no hagas suposiciones o des información que no está confirmada.
El que nada debe, nada teme. – Si estás bien preparado, no tienes nada que perder y sí mucho que ganar. Muéstrate seguro y firme. No caigas en la especulación ni en las trampas del periodista.
Por la boca muere el pez. – Un escándalo casi siempre se origina por una declaración desafortunada, muchos voceros han afectado sus carreras profesionales por su indiscreción o por un exceso de confianza. En la relación con la prensa nunca aplica lo de “off the record”. ¡Piénsalo!
El que se enoja pierde. – Un vocero debe ser inmune a cámaras, luces y preguntas agresivas. Una entrevista es un duelo de habilidades, el periodista tiene el poder de la pregunta, tú el de la palabra. En todo momento debes mantener la compostura y tener estómago de hierro ante cualquier cuestionamiento.

¿Cómo acelerar el cambio para adaptarse a la nueva realidad?

La nueva realidad nos obliga cambiar sí o sí, las empresas se adaptan o mueren. El mundo cambió, de eso no hay duda, pero nuestro mundo inmediato cambió aún más. La pandemia del Covid nos ha obligado a adaptarnos a una nueva realidad en todos los aspectos de nuestra vida personal, profesional y social. De un día para otro nuestra forma cotidiana de trabajar, socializar, comprar, aprender, etc. se tuvo que adaptar a un nuevo entorno de distanciamiento social. Es muy posible, que durante muchos años esta crisis que atravesamos sea referencia del antes y después de la sociedad contemporánea.

Ante este escenario de incertidumbre y desolación, hemos visto como las empresas han tenido que adaptarse velozmente para enfrentar la nueva realidad. Las empresas que no lo hicieron simplemente murieron, otras más, aún agonizan. Este artículo puede ser de utilidad para aquellas empresas que se esmeran por no desaparecer.

Es famosa la frase de Heráclito: “lo único constante es el cambio”. Sin embargo, pocas organizaciones están dispuestas a cambiar, ya sea porque les costó mucho trabajo llegar a donde actualmente se encuentran y se sienten cómodas o simplemente porque no saben por dónde empezar.

Charles Darwin, en su teoría sobre la evolución señala que “las especies que sobreviven no son las más grandes ni las más fuertes ni siquiera las más inteligentes o las que cambian o mejoran rápido; no, son las que se adaptan mejor”. Lo mismo sucede con las organizaciones.

La historia está llena de ejemplos de poderosas empresas, bien posicionadas, líderes en su ramo que no lograron sobrevivir al cambio, simplemente no supieron adaptarse. Vivimos en un mundo que no se detiene, el cambio es una constante, sin embargo, cambiar por cambiar, no es suficiente, quizá es más importante tener conciencia clara de porqué existimos, ya que el fin último es adaptarse a las condiciones del entorno. Las empresas que sobreviven son las que se adaptan mejor.

John Phillip Kotter en su libro Acelerar (Acelerar, Edit. Conecta, 2016) cita al antropólogo inglés y profesor de la Universidad de Columbia, Simon Sinek, quien señala que la mayoría de las empresas tienen claro a qué se dedican o qué hacen, inclusive algunas tienen conciencia de cómo lo hacen. Sin embargo, pocas empresas saben el porqué hacen lo que hacen. Es decir, únicamente las empresas exitosas se preguntan primero por qué existen y cuál es su función en la sociedad. Las empresas y las personas que han cambiado al mundo tienen algo en común, actúan pensando en el motivo final de sus actos.

El cambio social ha sido tan vertiginoso, que muchas empresas no tuvieron tiempo de reaccionar, otras más vieron venir los cambios y aguantaron con la esperanza de que solo fuera una crisis pasajera, pero no, el cambio es real y está aquí. El nuevo escenario social que nos deja el Covid, las nuevas ideas e iniciativas, el avance tecnológico, las nuevas pautas de convivencia social, la competencia entre empresas por sobrevivir y sacar ventaja competitiva nos empuja como emprendedores y empresarios a un proceso de cambio continuo.

Lo importante es empezar ya, salir del pasmo y olvidarse de que los tiempos pasados fueron mejores, el presente nos llama a la acción y el futuro se construye día a día con un objetivo claro y pequeñas acciones constantes. En su libro Acelerar, Kotter nos plantea 8 aceleradores, entendidos como acciones estratégicas para que las lleves a cabo en tu negocio, sea del tamaño que sea, a fin de que logres adaptarlo a un mundo que cambia aceleradamente.

Kotter plantea que los líderes dentro de las empresas deben fomentar una idea de urgencia en los demás, alinear la energía y las prioridades de sus equipos al nuevo entorno para poder brindar servicios y productos acordes a las necesidades actuales. A ese proceso de adaptación, Kotter lo llama -la gran oportunidad-.

Reflexionemos sobre estos 8 aceleradores que nos propone Kotter:

Primero

Crear sentido de urgencia.

Para iniciar un cambio se debe desear y fomentar un sentido de urgencia. Esto nos motivará para emprender la travesía hacia un cambio exitoso. El primer paso casi siempre empieza respondiendo 3 sencillas preguntas: qué, cómo y porqué.

Segundo

Formar el equipo de cambio

Es importante convencer de que el cambio es necesario, mediante el liderazgo y soporte de las personas clave de la organización. Proponer un cambio no es suficiente, se debe dirigir eficientemente hacia el objetivo deseado, por lo tanto, es imprescindible identificar a los líderes de cambio por toda la organización, éstos no necesariamente se encuentran en la línea jerárquica.

Tercero

Crear la visión

Al iniciar un proceso de cambio se plantearán muchas ideas y soluciones, también dudas y miedos. Después de hacer un cuidadoso análisis, seleccionaremos algunas ideas y descartaremos otras para desarrollar una visión global en la que todos los colaboradores se sientan involucrados. Es primordial que esta visión se recuerde fácilmente. Una visión clara, breve y bien definida facilita que todos los miembros de la organización conozcan cuál es su función y qué se espera de cada uno.

Cuarto

Comunicar la visión

Las acciones que hacemos después de haber creado la visión es lo que determina el éxito. La comunicación diaria nos ayuda a transmitir por qué es importante lo que estamos haciendo y marcar los avances para mantener motivado al equipo de cambio. Comunicar y establecer canales de comunicación es muy importante para evitar distracciones que nos aparten de nuestra visión y resolver los problemas oportunamente. Nunca debemos olvidar que lo que hacemos es más importante que lo que decimos.

Quinto

Superar los obstáculos

No hay cambio sin problemas, el camino al éxito nunca estará libre de obstáculos. Los problemas son necesarios, nos retan y vuelven a los equipos de trabajo flexibles, creativos y colaborativos, permiten identificar aspectos que no habíamos considerado en un principio y corregir el rumbo en caso de ser necesario. Es importante tener en cuenta cómo gestionamos los problemas. Los obstáculos no son fracasos, son oportunidades para corregir y avanzar. Si mantenemos la visión establecida desde el principio, cada vez que se supera un obstáculo el equipo se motiva y avanza más rápido en la dirección correcta.

Sexto

Asegurar éxitos a corto plazo

Pequeñas victorias todos los días. Avanzar en la dirección correcta con resultados medibles y visibles siempre será un aliciente para el equipo de trabajo, nada motiva más que prosperar en una etapa del proceso, nos hace sentir que nuestro esfuerzo y trabajo no ha sido en vano.

Séptimo

Crecer sobre el cambio ya generado

Muchos procesos de cambio fallan debido a que aceleramos los cambios impulsivamente, ya sea por presiones internas, externas o ambas, esto solo nos llevará a un desgaste rápido y declarar acabado el proceso de cambio prematuramente, condenándolo al fracaso. El cambio efectivo debe ser profundo para que sea permanente. Cada éxito proporciona una oportunidad para crecer, potenciando lo que ha ido bien y eliminando lo que nos detiene u obstaculiza.

Octavo

Fijar el cambio en la cultura corporativa

No hay cambio verdadero si éste no forma parte de la cultura corporativa. Todos los miembros deben estar consientes de que la organización está en un proceso de cambio de la cual surgirá una empresa renovada y más fuerte, lista para enfrentar lo que la nueva realidad demanda. No puede haber cambio verdadero con una estructura organizacional anquilosada. Cuando se emprende un proceso de cambio se debe trabajar continuamente para fomentar nuevos hábitos organizacionales acordes a nuestra visión global para garantizar que el cambio se vea en cada aspecto de la organización.

¡La decisión es tuya, cambiar o morir!

Author: Francisco Zambrano

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